Bí quyết tạo nên hãng phát triển thị trường tỷ đô? Chủ tịch Digiworld nói rằng: Nghĩ lớn, không vội vã
Mỗi người, mỗi tổ chức sẽ có thời điểm chuyển mình khác nhau. Đối với cá nhân Nhà sáng lập, Chủ tịch Digiworld - ông Đoàn Hồng Việt, lần chuyển mình quan trọng đầu tiên là khi không theo truyền thống quân đội của gia đình mà thay vào đó, ghi danh học ngành kinh tế với mong muốn làm doanh nhân. Còn lần thứ hai, ông kể là khi hiểu ra về lãi suất kép.
“Hiểu về lãi kép ảnh hưởng khá lớn đến tôi. Khi ta tin tưởng với mức tăng trưởng 24%/năm sẽ gấp đôi mỗi 3 năm thì sẽ không bị gấp, không vội vã, không phải cố gắng kiếm tiền thật nhanh. Cứ đi đều thì vẫn đến đích và tạo một đường dốc lên rất bất ngờ” - Vị doanh nhân sinh năm 1970 chia sẻ với chúng tôi tại phòng họp ở trụ sở mới của Công ty.
Suốt lịch sử hoạt động, Digiworld là bên được xem như cầu nối giữa các nhà sản xuất và người tiêu dùng. Trong năm tài chính gần nhất, trên 22 ngàn tỷ đồng hàng hóa, từ bia Budweiser, đồ bảo hộ lao động 3M, cho đến iPhone, tivi Xiaomi, laptop Acer hay tủ lạnh Whirlpool, đã được đơn vị này phân phối ra thị trường.
Hiện nay, doanh nghiệp 28 năm tuổi này đang muốn tái định vị tư duy kinh doanh, từ một nhà phát triển thị trường trở thành một nhà kiến tạo thị trường.
Nhà sáng lập Đoàn Hồng Việt khẳng định quyết tâm thay đổi của đội ngũ để bước tiếp hành trình tăng trưởng. Ông cởi mở chia sẻ góc nhìn về bối cảnh kinh tế đang thay đổi nhanh, về điểm nhức nhối của thị trường phân phối, cũng như triết lý sống cuộc đời lớn mà không cần vội vã của bản thân.
Hiện nay chúng ta đang có một cuộc cải cách lớn trong nước và những yếu tố bất định ở quốc tế. Tại Digiworld, ông và đội ngũ nhìn nhận bối cảnh lúc này ra sao?
Chủ tịch Digiworld - ông Đoàn Hồng Việt: Đầu tiên, có thể khẳng định tâm thế của chúng tôi phấn khởi hơn rất nhiều. Lý do bởi vì khu vực tư nhân sẽ được coi là mũi nhọn thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và cả quốc gia. Tôi cảm nhận rõ chính quyền đang rất tập trung để tinh gọn, đồng nhất và tháo gỡ khó khăn.
Thực ra, Việt Nam có nhiều thuận lợi để phát triển, nhưng lâu nay có quá nhiều rào cản làm cho nền kinh tế chậm chạp. Rất nhiều loại giấy phép con, rất nhiều thứ dù không phải gây cản trở quá lớn nhưng làm tốn thời gian, mất công và tốn thêm chi phí, không mang lại hiệu quả xã hội.
Tôi nghĩ, với tư duy hiện nay của Chính phủ, những điều đấy sẽ giảm bớt và cởi trói, để doanh nghiệp cảm thấy yên tâm hơn và làm ăn tốt hơn.
Còn bối cảnh quốc tế rõ ràng đang còn nhiều bất ổn. Nhưng, Việt Nam so với các nước trong khu vực và trên thế giới, đặc biệt về sản xuất và xuất khẩu gia công, thì vẫn còn nhiều lợi thế. Tiền nhân công, tiền thuê đất, tiền năng lượng vẫn còn rẻ.
Trong bối cảnh lớn ấy, một vấn đề là năng lượng sẽ trở nên thiếu hụt. Đặc biệt hiện nay, rất nhiều tập đoàn đầu tư vào data center (trung tâm dữ liệu) và AI (trí tuệ nhân tạo) ở Việt Nam. Những thứ đấy ngốn điện khủng khiếp. Tôi rất mong Chính phủ sẽ có động thái để tăng nguồn cấp điện cho quốc gia.
Quay trở lại bối cảnh khi data center và AI được đầu tư nhiều, Digiworld cũng là người hưởng lợi, bởi chúng tôi kinh doanh các sản phẩm liên quan đến server (máy chủ) dành cho AI. Nhu cầu sản phẩm này đang tăng lên rõ rệt. Các khoản đầu tư server và data center ở Việt Nam mới chỉ là sự bắt đầu.
Ngày trước, chúng ta làm gia công dệt may, giày dép… sau này cũng là gia công, nhưng có thể làm data center, giải quyết những bài toán của thế giới. Đó là sự chuyển mình mang lại giá trị gia tăng cao hơn rất nhiều. Những điều ấy sẽ yêu cầu nâng cấp về hạ tầng, về năng lượng và về con người.
Nhà sáng lập Digiworld - ông Đoàn Hồng Việt trong buổi phỏng vấn tại trụ sở Công ty. Ảnh: Tuấn Trần
Nói đến sự thay đổi, Digiworld gần đây thông báo thay đổi định vị từ một nhà phát triển thị trường sang nhà kiến tạo thị trường. Ý tưởng này là sao?
Đây là thay đổi về cách thức tiếp cận vấn đề và giải quyết vấn đề.
Phát triển thị trường đâu đó là việc giúp các hãng, các sản phẩm đã có thị trường được phát triển lên. Còn kiến tạo là tạo dựng một nhu cầu thị trường mới cho một sản phẩm mới.
Nghĩa là, Digiworld nghiêng về hướng chủ động tìm kiếm những cơ hội mới, những sản phẩm mới và những ngành hàng mới hơn, cũng như chủ động tìm kiếm những vấn đề đang chưa được giải quyết, những vấn đề nhức nhối của các kênh phân phối sản phẩm trên thị trường.
Ví dụ, chúng tôi có thể sẽ thâm nhập ngành hàng mới khi thấy thị trường phân phối hàng hòa đó rất phân mảnh. Chúng tôi sẽ tiếp cận nhà sản xuất, đề nghị một chiến lược tổng thể hơn để hệ thống phân phối hoạt động hiệu quả hơn.
Digiworld từ đó phải năng động hơn, có giá trị gia tăng nhiều hơn. Lâu nay mình đợi khách hàng đến, bây giờ phải chủ động tìm kiếm những vấn đề mà có thể ngay cả khách hàng cũng chưa nhận ra.
Khoảnh khắc nào khiến ông nhận ra Digiworld cần thay đổi tư duy kinh doanh?
Thứ nhất, thị trường Việt Nam cực kỳ tiềm năng với 100 triệu dân và dân số tương đối trẻ, cộng với quyết tâm của Chính phủ để tăng trưởng GDP thì đồng nghĩa sức cầu sẽ nở ra rất nhiều. Khi người dân thu nhập cao hơn, những nhu cầu mới sẽ phát sinh chứ không chỉ gói gọn trong nhu cầu cũ.
Thứ hai, nhìn vào mảng phân phối và các dịch vụ phân phối hiện nay, tôi thấy sự phân mảnh trong rất nhiều ngành hàng, dẫn đến kém hiệu quả. Sự phân mảnh của thị trường là mỏ vàng mà Digiworld có thể khai thác.
Công nghệ phân phối về bản chất có thể khác ở sản phẩm, nhưng quy trình kinh doanh thật sự không khác. Digiworld đã từng consolidate (hợp nhất thị phần) ở những ngành hàng, ví dụ như laptop. Từ đó, chúng tôi nhận thấy mình có kinh nghiệm để giảm sự phân mảnh thị trường ở thêm các ngành hàng khác.
Rõ ràng việc này tăng được hiệu quả chung cho cả xã hội, và đương nhiên, Công ty sẽ hưởng lợi trong việc tạo ra giá trị gia tăng.
Chắc hẳn đây chẳng phải lần đầu Công ty chấp nhận thay đổi. Trong hành trình kinh doanh của ông, đâu là thay đổi đã định hình nên Digiworld ngày nay?
Công ty thành lập từ năm 1997 thì đến 3 năm đầu cũng giống như các công ty nhỏ lẻ khác - cứ thấy có gì bán được thì nhập về bán. Nhưng đến khoảng năm 2000, chúng tôi thấy cần phải bắt tay các ông lớn. Cái bắt tay đầu tiên với hãng có tầm cỡ toàn cầu là Acer. Đấy là thời điểm thay đổi khá mấu chốt.
Làm việc với nhà cung cấp nhỏ lẻ, chỉ cần thấy được là mua về bán. Chấm hết. Còn khi làm việc với hãng toàn cầu thì tư duy phải khác, phải nhìn vấn đề rộng hơn, cách tiếp cận rồi lên kế hoạch các thứ phải bài bản hơn.
Thị trường laptop năm đó, chính Digiworld là một nhà kiến tạo. Lúc đó, một chiếc laptop có giá khoảng 3-4 ngàn USD. Chỉ có nhân vật tầm cỡ như các tổng giám đốc mới dám dùng. Khi ấy, Acer có sản phẩm giá tương đối hợp lý, và tôi nghĩ nếu tạo được cú hích trên thị trường thì có thể đạt số lượng bán khá lớn. Tôi đã đề nghị Tổng giám đốc Acer Việt Nam lúc bấy giờ hợp tác, bán laptop với giá 999 USD. Tất cả các bên đều cắt margin (biên lợi nhuận) để tạo ra một cú bùng nổ, tạo ra một thị trường mới. Sau cú hích đó, các hãng khác đã nhìn thấy và cũng cố gắng để đưa giá xuống.
Vậy lúc này, ông có nghĩ đến một cú hích nào đó cho thị trường?
Việc thay đổi tư duy là để cố gắng tìm kiếm những điểm chuyển mình như vậy. Bây giờ tôi chưa thể nói trước, nhưng chắc chắn nếu chịu khó đi tìm thì rồi sẽ thấy.
Trụ sở mới của Digiworld đi vào hoạt động từ ngày 06/06/2024, có chủ đề “Dòng chảy thịnh vượng”. Ảnh: Digiworld
Ngày nay, những thương hiệu được người tiêu dùng Việt Nam mến mộ nhất là hàng ngoại. Khi nhìn vào các thương hiệu Việt, ông thấy họ còn thiếu điều gì để cạnh tranh với thương hiệu quốc tế?
Các hãng phải có một quá trình để tiến dần lên trong chuỗi giá trị. Ví dụ với điện tử tiêu dùng, nếu cách đây 13-15 năm, nghe đến tivi của Hàn Quốc, của Samsung hay LG, mọi người sẽ nhìn nó ở level (thứ hạng) rất thấp. Lúc đó, tivi thì phải là JVC, Panasonic và các thương hiệu Nhật Bản.
Thế nhưng đến hiện nay, mọi người sẽ thấy Samsung hay LG ở thứ hạng sản phẩm rất cao cấp. Và, Xiaomi rồi TCL của Trung Quốc lại là sản phẩm cấp thấp.
Ban đầu, Trung Quốc chỉ lắp ráp gia công cho các thương hiệu khác. Rồi dần dần họ tung ra thương hiệu của mình, sau đó sản phẩm dần tiến bộ. Các thương hiệu lớn, nếu không dịch chuyển được lên vị trí cao hơn trong chuỗi giá trị thì sẽ không cạnh tranh được với các ông ở dưới, bởi vì chi phí sản xuất. Ngày nay, ta có thể thấy các hãng Nhật Bản gần như phải bán mình.
Trở lại Việt Nam, chúng ta đang ở giai đoạn lắp ráp, nhưng đến một ngày nào đó sẽ phải có những thương hiệu của mình. Và phải có những doanh nghiệp tiên phong, dám đầu tư vào sản xuất và R&D, dần dần mới có được sản phẩm chất lượng, cộng với việc mạnh mẽ và chuyên nghiệp hơn trong hoạt động marketing thì sẽ tạo ra những thương hiệu Việt.
Vị trí của Digiworld là đối tác với các nhà sản xuất ở khâu marketing và phân phối. Chúng tôi đã có kinh nghiệm làm với rất nhiều hãng toàn cầu thành công.
Gần đây, Digiworld và Hòa Phát đã tìm đến nhau. Doanh thu mảng điện tử gia dụng của chúng tôi vốn đã phát triển rất nhanh, có nghĩa là đội ngũ thị trường của Digiworld làm tốt công việc và khi Hòa Phát có nhu cầu thì họ sẽ nhìn đến. Hòa Phát là bên rất là quen thuộc với sản xuất vì đó là gốc của họ, trong khi Digiworld lại quen thuộc với chuyện xây dựng kênh phân phối. Như vậy cần phải có sự kết hợp.
Digiworld có nghĩ đến việc tự phát triển các thương hiệu và đặt hàng OEM?
Quan điểm của tôi là không “say no” với bất cứ hướng nào, nhưng sẽ làm việc gì phù hợp nhất với mình và mang lại giá trị lớn nhất cho bản thân Digiworld, cũng như cho thị trường.
Nếu ta làm một việc tuy có tiềm năng thật, nhưng chưa phù hợp với mình ở thời điểm này thì có thể không tốt. Còn trong tương lai thì có thể sẽ khác.
Chuyển ống kính sang thị trường chứng khoán gần đây, cổ phiếu DGW được nhà đầu tư nước ngoài mua mạnh và tăng giá sau gần 1 năm suy giảm. Ông và đội ngũ có quan tâm đến chuyện này?
Tất nhiên, khi cổ phiếu tăng giá thì rõ ràng hưởng lợi nhất là đội ngũ Digiworld. Đó cũng là động lực cho mọi người làm việc.
Tôi luôn nói với mọi người rằng, dù cổ phiếu cũng phụ thuộc vào bối cảnh dòng tiền trên thị trường, nhưng nếu chúng ta giữ được vấn đề cốt lõi là tăng trưởng kinh doanh, từ cả doanh thu lẫn lợi nhuận, thì chắc chắn một ngày giá cổ phiếu phải phản ánh.
Càng ngày vị thế của Digiworld càng khác. Ngày trước, mọi người nhìn Digiworld chỉ thấy công ty bán điện thoại Xiaomi. Thế nhưng bây giờ, rõ ràng là những mảng khác như Home Appliance (điện tử gia dụng) hay Office Equipment (thiết bị văn phòng) thể hiện biểu đồ tăng trưởng từ 20-30% mỗi năm. Như vậy, góc nhìn của nhà đầu tư về Digiworld sẽ bắt đầu khác đi.
Dường như thị trường cũng đánh giá cao giá trị vô hình của Digiworld khi mức thị giá cổ phiếu gấp đến 3 lần giá trị sổ sách?
Tư duy của tôi là không đầu tư nặng vào tài sản cố định. Nếu nhìn vào P/E hay lợi nhuận trên vốn thì lại khác. Bởi vì mình không đầu tư nặng vào tài sản cố định nên giá trị sổ sách sẽ thấp, nhưng hiệu quả tạo ra đồng tiền cao.
Tôi nghĩ trên thị trường cũng hiếm có cổ phiếu nào chia cổ tức tiền mặt 10 năm liên tiếp, cũng như doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng đến 8-9 lần, đồng thời, không huy động thêm đồng vốn nào từ cổ đông.
Nguồn: VietstockFinance
Digiworld rất quan tâm đến công tác quan hệ nhà đầu tư (IR) và từng cho biết xem đây như một trụ cột quan trọng. Tại sao ông và đội ngũ đặt tầm quan trọng của IR cao như vậy?
Mục tiêu của IR là về vị thế của Công ty chứ không phải câu chuyện giá cổ phiếu.
Thứ nhất là với thị trường lao động, IR tốt thì hình ảnh Digiworld sẽ có sức hút hơn rất nhiều với nhân sự bên ngoài. Tiếp đó là uy tín của chúng tôi với thị trường tài chính, ở đây là các ngân hàng cho Digiworld vay tiền. Thêm vào đó, đối tác là các nhà sản xuất, khi làm ăn với một công ty niêm yết có lịch sử tăng trưởng, có sự cam kết như vậy thì sẽ tin tưởng hơn rất nhiều.
Digiworld có thể vay ngân hàng với lãi suất gần như rẻ nhất thị trường cũng phải từ vị thế của doanh nghiệp. Vị thế một phần được tạo dựng từ hoạt động IR.
Vậy còn về yếu tố quản trị?
Nếu doanh nghiệp càng lớn mà yếu tố quản trị không minh bạch, không rõ ràng thì bản thân mình cũng không quản trị được mình, không đủ sức để lớn hơn nữa, sẽ mãi là một doanh nghiệp gia đình. Đây cũng chính là điểm yếu ở thị trường phân phối, khi số công ty gia đình làm phân phối đang rất nhiều, dẫn đến sự phân mảnh.
Các con số cho thấy Digiworld đang chậm lại khi đến ngưỡng doanh thu trên 20 ngàn tỷ đồng. Ông và đội ngũ sẽ bước khỏi tình thế đó như thế nào?
Khi base (mức cơ sở) càng lớn thì tăng trưởng khó khăn hơn rất nhiều. Tăng trưởng 24% tức là 5 ngàn tỷ đồng doanh thu. Mức này hoàn toàn vượt xa doanh thu những công ty khác trên thị trường. Đó cũng là xuất phát cho việc thay đổi định vị thương hiệu của chúng tôi.
Mình phải chủ động tìm kiếm vấn đề để giải quyết, nhằm tạo ra tăng trưởng. Nhìn thấy sự phân mảnh ở ngành hàng khác, đấy chính là nơi Digiworld có thể phát triển và hợp nhất thị phần, từ đó mới đảm bảo được tốc độ tăng trưởng trên một cái base tỷ đô.
Tại đại hội năm nay, ông cho biết sẽ sớm bước chân vào ngành ô tô. Tiến trình đang diễn ra đến đâu thưa ông?
Xiaomi phải đến năm 2027 mới cân nhắc việc bán ô tô ra thị trường quốc tế. Digiworld có vị thế khá tốt trong mối quan hệ với Xiaomi, và khi họ làm việc đó thì chúng tôi sẽ là một đối tác rất tiềm năng.
Cách tiếp cận của Xiaomi hiện nay là tập trung vào thị trường trong nước. Một sản phẩm mới có thể phát sinh lỗi. Ở thị trường trong nước, họ thông thạo hơn, vị thế và thương hiệu cũng tốt hơn nên nếu gặp vấn đề sẽ kiểm soát tốt hơn. Đồng thời, họ sẽ có thêm một model (mẫu) xe mới trong năm 2027. Lúc đó, khi hãng đã có 3-4 model xe, người tiêu dùng sẽ dễ tiếp cận hơn.
Ông Đoàn Hồng Việt tại buổi phỏng vấn. Ảnh: Tuấn Trần
Sự phát triển của Digiworld đến nay dường như khá êm đềm, không phiêu lưu. Nhưng bước nhảy lớn lại thường xảy ra khi ta cố gắng làm gì đó vượt ngưỡng. Digiworld có được xem là quá cẩn trọng?
Triết lý của tôi là không đầu tư vào tài sản cố định, do đó kết quả tài chính sẽ khá “smooth” (mượt mà, ổn định). Thứ hai là mô hình kinh doanh của chúng tôi có tính linh hoạt cao hơn khá nhiều so với doanh nghiệp bán lẻ. Chi phí cố định của Digiworld rất thấp nên từ khi thành lập đến nay chưa có quý nào thua lỗ.
Khi đầu tư nghiên cứu và phát triển ngành hàng mới sẽ có rủi ro, nhưng rất giới hạn. Rủi ro chỉ là không bán được hàng đã nhập về, hoặc phải bán lỗ. Ngành hàng mới thì vốn dĩ không nhập về số lượng khổng lồ, và đương nhiên, chúng tôi nghiên cứu cùng tiếp cận bài bản thì không khi nào 100% mặt hàng nhập về lại không bán được.
Tuy nhiên, nếu thành công, chúng tôi sẵn sàng tăng tốc. Rất nhiều sản phẩm thử nghiệm thất bại hay chưa thành công, mọi người đều không thấy nên nghĩ rằng Digiword quá thận trọng, nhưng thực ra không phải.
Như đối với ngành hàng Office Equipment, khoảng chừng 2 năm gần đây chúng tôi mới tấn công mạnh vào sản phẩm server.
Tại Digiworld hiện nay, điều gì khiến ông cảm thấy thú vị mỗi ngày làm việc?
Thú vị nhất là mình tạo được điều kiện và hỗ trợ cho mọi người sống cuộc đời lớn, dám nghĩ lớn, dám làm lớn và đạt được những thành công. Tôi rất cố gắng tạo ảnh hưởng để người khác đi theo những con đường, những tư duy mà mình suy nghĩ là đúng.
Ông có thể mô tả một con người điển hình tại Digiworld?
Thứ nhất là dám nghĩ lớn, thứ hai là nghĩ với hành động và thứ ba là Integrity.
Integrity là sự chân thật với chính mình, chân thật với lời nói của bản thân, chân thật với việc mình làm.
Nếu ngay lúc này ông trở lại độ tuổi bắt đầu khởi nghiệp, cùng trong lĩnh vực mà Digiworld tham gia, ông nghĩ mình có làm khác đi?
Tôi nghĩ mỗi người sẽ có những turning point (điểm chuyển mình) khác nhau.
Turning point đầu tiên của tôi là khi chuẩn bị thi đại học. Tôi có một ông chú là giám đốc doanh nghiệp, trông rất phương phi, giọng nói sang sảng. Hình ảnh nói chung rất ngon lành. Cho nên tôi mới thi vào đại học kinh tế, trong khi gia đình bố tôi là quân nhân và muốn tôi thi vào ngành liên quan đến quân đội, nhưng mình trái lời. Nếu tôi thi vào quân y hay kỹ thuật quân sự thì cũng không thành doanh nhân.
Lần thứ hai là khi tôi mới ra trường, đọc sách và bắt đầu hiểu về lãi suất kép.
Hiểu về lãi kép ảnh hưởng khá lớn đến tôi. Khi ta tin tưởng với mức tăng trưởng 24%/năm sẽ gấp đôi mỗi 3 năm thì sẽ không bị gấp, không vội vã, không phải cố gắng kiếm tiền thật nhanh. Cứ đi đều thì vẫn đến đích và tạo một đường dốc lên rất bất ngờ.
Bây giờ Digiworld đang có vốn hóa khoảng 400 triệu USD. Nếu để gấp 16 lần, lên hơn 6 tỷ USD sau 12 năm nữa thì rất kinh khủng… mình chẳng biết phải làm thế nào. Nhưng suy nghĩ rằng, nếu mỗi năm tăng trưởng 24% thì đâu đó sẽ tìm ra được cách.
Để nói với các bạn trẻ, tôi muốn nhắc lại rằng, lãi suất kép mang đến cho ta tầm nhìn lớn và có hành động phù hợp trong từng giai đoạn nhỏ. Nếu kiên trì, các bạn sẽ thấy một kết quả đáng ngạc nhiên.
Vĩnh Thịnh
Thiết kế: Tuấn Trần
FILI
- 07:57 05/08/2025
