Sau nhiều năm điều hành một tổ chức tài chính lớn và trực tiếp “chấm điểm” thế hệ lãnh đạo kế cận, ông Phạm Hồng Hải cho rằng: thách thức lớn nhất của CEO trẻ không nằm ở vốn, ở công nghệ hay ở chiến lược, mà nằm ở chính bản thân họ. Giữ vai trò thành viên Hội đồng Thẩm định - Cố vấn của chương trình Next Gen CEO, tiêu chí của ông là không tìm những người nói hay, mà tìm những người đủ tỉnh táo để biết mình đang đứng ở đâu.
Trong cuộc trò chuyện dưới đây, ông thẳng thắn chia sẻ cách nhìn nhận một CEO “đủ chuẩn”, những ngộ nhận nguy hiểm của lãnh đạo trẻ, và đâu là những giới hạn mà một nhà điều hành nếu vượt qua sẽ phải trả giá rất đắt.
Thưa ông, khi OCB chuyển dịch từ mô hình ngân hàng có yếu tố Nhà nước sang ngân hàng tư nhân, đâu là thay đổi cốt lõi nhất?
Thay đổi lớn nhất không nằm ở cấu trúc sở hữu, mà nằm ở tư duy và văn hóa vận hành. Trước đây, nhiều khi chúng ta làm việc với tâm thế “hoàn thành cho xong nhiệm vụ”. Còn ở giai đoạn này, điều OCB theo đuổi là hiệu quả thực chất của từng quyết định, là câu hỏi: việc mình làm hôm nay có đóng góp gì cho sự phát triển dài hạn của ngân hàng hay không.
Vì vậy, khi nói đến tăng trưởng, chúng tôi không nói đơn thuần về con số, mà nói về chất lượng tăng trưởng - tăng trưởng có nền tảng, có sức bền và không để lại rủi ro cho tương lai.
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò như thế nào trong quá trình chuyển dịch đó, thưa ông?
Văn hóa chính là “hệ điều hành” của tổ chức. Khi ngân hàng còn nhỏ, vai trò của người lãnh đạo có thể mang tính quyết định rất lớn. Nhưng khi OCB đã có hàng nghìn nhân sự, nếu mọi thứ vẫn phụ thuộc vào một cá nhân thì đó không còn là sức mạnh, mà là rủi ro.
Chúng tôi đang xây dựng một môi trường mà 7.000 con người đều có thể đóng góp, chứ không phải chỉ chờ chỉ đạo từ trên xuống. Tôi tin rằng ai cũng có tài năng. Vấn đề không phải là con người có giỏi hay không, mà là tổ chức có tạo được không gian để tài năng đó được phát huy hay không.
Trong ngành tài chính - ngân hàng, theo ông nên ưu tiên an toàn hay tăng trưởng?
Nếu hiểu an toàn là chỉ làm những gì chắc chắn, không dám bước ra khỏi vùng quen thuộc, thì tăng trưởng sẽ rất chậm. Thậm chí, trong một thị trường luôn vận động, đứng yên quá lâu đôi khi lại chính là rủi ro.
Với tôi, bài toán không phải là an toàn hay tăng trưởng, mà là tăng trưởng bền vững. Nghĩa là chúng ta chấp nhận rủi ro, nhưng đó phải là rủi ro đã được đo lường, đã có kịch bản ứng phó. Không phát triển bằng mọi giá, nhưng cũng không né tránh cơ hội chỉ vì sợ sai.
Ông nhiều lần nhấn mạnh nguyên tắc “làm điều đúng”. Nhưng trong bối cảnh nhiều vùng xám về chính sách và pháp lý, điều đó có quá khó không?
Rất khó. Thường thì làm điều đúng luôn khó hơn làm điều dễ. Nhưng nếu nhìn trên một chặng đường đủ dài, đó luôn là lựa chọn tốt hơn.
Có thể trong 10 cơ hội, chúng tôi sẵn sàng bỏ qua 5 cơ hội vì rủi ro vượt quá khẩu vị của mình. Với 5 cơ hội còn lại, nếu làm đủ sâu, đủ chắc, ngân hàng vẫn có thể phát triển bền vững. Thực tế vài năm gần đây cho thấy, không ít “cơ hội” ban đầu đã trở thành rủi ro pháp lý rất lớn sau đó.
Lựa chọn ở đây không phải đúng hay sai tuyệt đối, mà là có phù hợp với khẩu vị rủi ro và văn hóa của tổ chức hay không.
Như vậy có phải OCB đang tự giới hạn tốc độ tăng trưởng của mình?
Tốc độ tăng trưởng của OCB không phải là cao nhất thị trường, nhưng ở mức hợp lý. Điều quan trọng là OCB vẫn còn rất nhiều dư địa tăng trưởng nội tại: cải tiến quy trình, tự động hóa, số hóa, nâng cao hiệu quả vận hành.
Đây là những nguồn tăng trưởng bền vững, không đòi hỏi phải đánh đổi bằng rủi ro lớn. Tôi tin rằng vẫn còn rất nhiều “đất” để OCB đi nhanh hơn, nhưng là nhanh trên nền tảng vững chắc.
Ông thường nhìn nhận rủi ro như thế nào trong vai trò CEO?
Rủi ro không hẳn là điều tiêu cực. Nếu rủi ro được nhận diện rõ, đo lường được và có phương án xử lý khi kịch bản xấu nhất xảy ra, thì nó không còn là rủi ro nữa, mà có thể trở thành cơ hội.
Quan trọng là không để rủi ro đe dọa đến sự tồn tại của tổ chức. Nếu một quyết định có thể khiến doanh nghiệp “không chịu nổi” khi mọi thứ đi sai hướng, thì đó là rủi ro không nên chấp nhận.
Theo ông, các chỉ số tài chính có đủ để đánh giá năng lực của một CEO?
Các chỉ số tài chính là cần thiết, nhưng chưa đủ. Chúng phản ánh kết quả - cái “what”, nhưng chưa nói lên cách tạo ra kết quả đó - cái “how”.
Với tôi, năng lực lãnh đạo còn thể hiện ở mức độ gắn kết của nhân viên, tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp, sức mạnh và tính kế thừa của đội ngũ điều hành, và đặc biệt là quản trị doanh nghiệp. Một tổ chức tốt là tổ chức vẫn vận hành ổn định ngay cả khi người đứng đầu rời đi.
Doanh nghiệp phải tồn tại và phát triển vượt lên trên một cá nhân, kể cả CEO.
Dấu mốc nào khiến tư duy lãnh đạo của ông thay đổi nhiều nhất?
Đó là khi tôi đảm nhận vai trò CEO vào năm 2014. Trước đó, tôi đi lên từ mảng Treasury (Khối Nguồn vốn/Ngân quỹ), nơi tư duy thường tập trung vào lợi nhuận và giao dịch. Nhưng khi điều hành toàn bộ ngân hàng, tôi nhận ra rằng không ai đủ sức làm tốt mọi thứ.
Muốn tổ chức đi xa, người lãnh đạo phải chấp nhận bước ra khỏi vùng an toàn, buông bớt những gì mình từng rất giỏi, để tập trung vào việc lớn hơn: xây dựng đội ngũ, định hướng chiến lược và kết nối con người.
Với một tổ chức lớn, ông làm thế nào để kết nối và truyền cảm hứng cho hàng nghìn nhân sự?
Tôi chọn cách truyền thông nhiều hơn mức cần thiết. Nếu mình nói chưa đủ, tổ chức sẽ tự suy đoán, và khi sự suy đoán xuất hiện, niềm tin sẽ bị ảnh hưởng.
Tôi cũng chọn cách lãnh đạo bằng sự chân thành. Có những điều tôi không biết, tôi sẵn sàng nói là tôi không biết và nhờ mọi người giúp. Nhiều người gọi đó là sự yếu đuối, nhưng với tôi, đó là sức mạnh. Khi mình khiêm tốn và thật lòng, mọi người sẽ sẵn sàng đồng hành.
Theo ông, đâu là những nguyên tắc cốt lõi giúp một nhà lãnh đạo dẫn dắt tổ chức đi đường dài?
Với tôi, điều đầu tiên và quan trọng nhất là tầm nhìn. Một tổ chức chỉ thực sự vận hành hiệu quả khi mỗi cá nhân hiểu rõ việc mình đang làm hôm nay gắn với mục tiêu dài hạn như thế nào. Khi tầm nhìn được chia sẻ một cách rõ ràng và nhất quán, mọi người sẽ có cùng một hướng đi và sẵn sàng đồng lòng.
Bên cạnh đó, tôi luôn tin vào tinh thần khiêm tốn và sẵn sàng bộc lộ điểm yếu. Khi người lãnh đạo dám thừa nhận mình không biết hết mọi thứ, dám nhờ sự hỗ trợ, thì tổ chức sẽ nhận lại rất nhiều sự giúp đỡ. Ngược lại, nếu luôn cho rằng mình là “số một”, rất khó để nhận được sự đồng hành thực sự.
Nếu gói gọn triết lý điều hành của ông trong vài nguyên tắc?
Thứ nhất, làm điều đúng.
Thứ hai, One Team Spirit - cùng nhìn về một hướng, vượt qua tư duy cục bộ.
Thứ ba, tầm nhìn rõ ràng và được chia sẻ trong toàn tổ chức.
Và cuối cùng, khiêm tốn và sẵn sàng học hỏi.
Không một CEO nào có thể thành công một mình. Thành công chỉ có ý nghĩa khi cả tổ chức cùng đi được đường dài.
Nhiều doanh nghiệp gặp “điểm nghẽn” ở quản lý cấp trung. Ông nhìn nhận vấn đề này ra sao?
Theo tôi, nếu quản lý cấp trung có vấn đề thì trước hết người lãnh đạo cấp cao phải nhìn lại chính mình. Và nếu nhân viên gặp khó khăn, trách nhiệm trước hết thuộc về cấp trung. Lãnh đạo luôn là gốc rễ, không chỉ ở văn hóa mà ở cách trực tiếp dẫn dắt con người.
Tôi tin rằng hầu hết mọi người đều có năng lực và mong muốn làm tốt công việc của mình. Vấn đề là tổ chức đã tạo ra môi trường phù hợp hay chưa: họ có thấy được con đường phát triển của mình hay không, có được chuẩn bị cho vai trò tiếp theo hay không.
Một người lãnh đạo chỉ thực sự xứng đáng bước sang thử thách mới khi đã chuẩn bị được người kế cận ở mức độ sẵn sàng nhất định. Phát triển đội ngũ kế thừa không phải là lựa chọn, mà là trách nhiệm.
Vậy đâu là “chìa khóa” để quản lý cấp trung phát huy được năng lực?
Có ba yếu tố rất quan trọng. Thứ nhất là đúng người - đúng việc. Có những người không phù hợp với vị trí hiện tại nhưng lại tỏa sáng ở vai trò khác. Người lãnh đạo cần đủ tinh tế để nhận ra và dịch chuyển họ đúng chỗ.
Thứ hai là trao quyền và cung cấp công cụ. Nếu một người chưa làm tốt, rất có thể vấn đề không nằm ở họ mà ở việc tổ chức chưa biết cách khai thác đúng năng lực của họ.
Thứ ba là kế hoạch phát triển sự nghiệp rõ ràng. Mỗi cá nhân cần biết mình muốn đi đến đâu, và người quản lý cần đồng hành để giúp họ đạt được mục tiêu đó.
Theo ông, một CEO cần những yếu tố nào để điều hành tổ chức bền vững, đặc biệt trong bối cảnh biến động hiện nay?
Nghe có vẻ rất đời thường, nhưng yếu tố đầu tiên là sức khỏe. Chỉ khi cơ thể khỏe mạnh thì trí tuệ mới minh mẫn để đưa ra quyết định đúng đắn.
Tiếp theo là tầm nhìn rõ ràng, đủ để dẫn dắt tổ chức và tạo niềm tin cho đội ngũ. Song song với đó là xây dựng văn hóa doanh nghiệp - đây là nền tảng giúp tổ chức đứng vững khi đối mặt với biến động.
Riêng trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, tôi cho rằng sự thận trọng và tính bảo thủ cần thiết là điều bắt buộc. Ngân hàng sống bằng thanh khoản, bằng niềm tin và bằng uy tín.
Cuối cùng là minh bạch và truyền thông đầy đủ. Có những quyết định rất khó khăn, nhưng nếu người lãnh đạo giải thích rõ ràng lý do, bối cảnh và lựa chọn của tổ chức, thì sự minh bạch đó sẽ giúp doanh nghiệp đi đường dài.
Ông đánh giá thế nào về thế hệ CEO trẻ hiện nay?
Tôi thực sự ấn tượng với thế hệ CEO trẻ. Họ sáng tạo hơn, dám chấp nhận rủi ro và mang trong mình tinh thần đổi mới rất mạnh mẽ. Nhiều bạn không còn xuất phát từ mô hình khai thác tài nguyên hay quan hệ, mà tập trung tạo ra giá trị mới cho xã hội.
Tuy nhiên, điều quan trọng là các bạn cần xác định rõ tầm nhìn và khả năng mở rộng của doanh nghiệp. Một mô hình nhỏ có thể tồn tại, nhưng để đi xa thì phải trả lời được câu hỏi: doanh nghiệp đó có mở rộng được hay không, thị trường có đủ lớn hay không.
Tôi cũng đánh giá rất cao tinh thần phát triển bền vững mà nhiều CEO trẻ theo đuổi. Đó là dấu hiệu tích cực cho tương lai của cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam.
Theo ông, hạn chế lớn nhất mà các CEO trẻ cần sớm vượt qua là gì?
Thứ nhất là khả năng hiểu và vận hành trong bối cảnh chung của nền kinh tế, bao gồm mối quan hệ với các bên liên quan và định hướng chính sách. Ý tưởng hay là chưa đủ, quan trọng là biết tận dụng đúng “dòng chảy” của thời cuộc.
Thứ hai là xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Khi quy mô còn nhỏ, văn hóa thường chưa được ưu tiên, nhưng khi tổ chức phát triển, đây sẽ là bài toán không thể né tránh.
Cuối cùng vẫn là sự kiên định với tầm nhìn. Cơ hội luôn ở khắp nơi, nhưng nếu không xác định rõ con đường của mình, rất dễ bị phân tán và đi chệch hướng.
Ông có lời khuyên nào cho các CEO trẻ khi đứng trước áp lực thành tích?
Kết quả là quan trọng, nhưng cách tạo ra kết quả còn quan trọng hơn. Nếu chỉ chạy theo thành tích ngắn hạn mà không xây dựng nền tảng vững chắc - từ chiến lược, đội ngũ đến năng lực triển khai, thì rất khó bền vững.
Với CEO trẻ, tôi nghĩ nên ưu tiên đầu tư vào tư duy chiến lược, con người và năng lực thực thi. Thành tích rồi sẽ đến, nhưng nền tảng mới là thứ quyết định bạn đi được bao xa.
Cảm ơn ông về những chia sẻ thú vị!
